会社は組織であり、仕事はチームで行うものですから、上司への報告は欠かせません。
しかし、上司に声をかけるタイミングや、報告する内容など、悩むケースがあるでしょう。
ここでは、上司への報告で迷わないために、ポイントを紹介します。
途中経過も含めて、仕事が一区切りした段階で、上司に進捗状況を報告します。
上司に「例の件はどうなっている？」と聞かれてから報告するのでは時すでに遅しです。
基本は上司に聞かれる前に報告します。
なお、不意に上司に呼び出されてもいいように、説明の準備を普段からしておくことも大切です。
忙しくて報告を聞く暇がない場合に備えてら「いまお時間よろしいでしょうか」と一声かけてから、話題を切り出します。
短時間で済むように、結論から話します。
ささいなことでも、仕事に関することは全て報告するようにします。
些細なことかどうかは、自分で判断しないことが大切です。
リーダー シップとマネジメントはどう違うのか、有名な考察を紹介したいと思います。
ビジネスを取り巻く環境は厳しさを増してきています。
そのような状況で生き残るためには、組織の方向性をしっか りと定められる強いリーダーシップとマネジメント能力が求められています。
組織におけるリーダーシップとマネジメントの違について指摘した人物に、John P. Kotterがいます。
彼よると、リーダーシップは「変化」に対応する力であり、マネジメントは「複雑さ」に対応する力です。
組織においてはリーダーシップとマネジメントは補完的なもので、両方が必要なのだと指摘しています。
リーダーシップでは、まず、組織を導くために、組織の方向性や将来像を明確に定めます。
そして、組織の将来像とその実現プロセスを理解し実践できるチームをつくります。
さらに、チームを勇気づけ、鼓舞し、前向きな気持ちを維持できるように努め、さまざまな困難を乗り越えられるようにします。
以上を通じて、リーダーシップは効果的な変化をもたらします。
マネジメントは、第一に、計画と予算管理を行います。たとえば複雑な業務に適切に対応するため、 細かな戦略を立てて、資源配分をします。
第二に、日々の業務を円滑にします。たとえば人事システムの作成、運営、維持をします。
第三に、管理と問題解決をすることで、計画の成功を確かなものにします。
以上を通じて、マネジメントは効率性や秩序をもたらします。
仕事をしていると『報われていない』と思うことが度々あろうかと思います。
これは学者たちが古くから関心を持ってきたテーマであり、そのメカニズムについては、さまざまな理論が提唱されています。
ここでは、なぜ『報われない』と感じてしまうのか、その心理を説明した理論をいくつか紹介します。
この理論によれば、やる気は、３つの構成要素の掛け算です。
構成要素とは、「努力」、「結果」、「魅力」です。
掛け算なので、１つの要素がゼロに近くなると、モチベーションはゼロに近くなります。
具体的には、つぎのように考えてしまうと、仕事へのモチベーションが低くなります。
・努力してもよい働きができない
・よい働きをしても、よい結果が得られない
・得られた結果には価値がない
逆に、モチベーションが上がる場合とは、『仕事には価値がある』、『がんばって働けば評価される』、『がんばって働けば結果につながる』と期待できるときとなります。
この理論では、努力と報酬のバランスが崩れているとき 、ストレスを感じると考えます。
つまり、努力に見合う報酬がもらえていないと感じることが原因で『報われない』と考えてしまうのです。
この理論では、たとえば次のような状況で、ストレスを感じることになります。
・一生懸命やっているのに、上司や同僚から正当な評価がもらえない
・膨大な量の仕事をこなさないといけないのに給与が安い
・業績を上げることを求められているのに昇進などの将来の見通しが暗い
なお、ここでの報酬には、承認や尊敬などの心理的報酬、適切な給与などの金銭的報酬、出世などのキャリアに関する報酬があります。
この理論では、人は、仕事へ費やした「努力」と、報酬など「得たもの」の割合を、他人と比べると説明しています。
つまり、「報酬÷努力」の大きさを他人と比べます。
この理論によれば、人は、同じ努力をした人が同じ報酬を得られていることが大切だと考えます。
したがって、自分のがんばりに対する報酬割合が他人よりも低いと感じたとき、『報われない』と感じてしまうことになります。
もしもあなたが『報われない』と感じているのであれば、その心理は、上記の理論のどれかで説明がつくと思われます。
自分の心の状態を、客観的に捉えることが重要です。
やる気のない部下に、イライラした経験はないだろうか。
ここでは、部下をもつビジネスマン/ビジネスウーマンが知っておくとよいモチベーションの考え方と、リーダーシップについて紹介する。
部下に「やる気」を出させるとは、すなわちモチベーションを高める方法である。
モチベーションを高める方法は、これまでに、上司のリーダーシップと絡めて、さまざまな理論が提唱されている。
書店でビジネス書のコーナーに行けば、そのような理論を書いた書籍を見ない日はない。
これらの理論は、ざっくりといえば、「未来の自分をイメーシする」、「仕事を自分なりに工夫して楽しむ」、「がんばって成長する自分を楽しむ」などである。
部下を持つビジネスマン/ビジネスウーマンの中には、そういった本に書かれた理論を参考にされている方は多いだろう。
そして、部下に対して、仕事の目的の説明と、本人にとっ てのメリットを説明するなどして、『なんとかして部下のやる気を引き出そう』と苦労していないだろうか。
たしかに、そのような理論には、参考になることが多く含まれている。
しかし、いざその理論を実戦すると難しいと感じたり、失敗に終わってしまったりしたことはないだろうか。
思うに、その原因は、そういった理論は抽象度が高く、個別具体的ではないからだ。
つまり、自分の置かれた状況が全く織り込まれていないので、そのまま自分にあてはめることが容易ではないのだ。
また、ときには理論そのものが難解で、内容を理解できないことすらある。
そもそも、理論の提唱者にリーダーシップがあるのかどうかすら、自分では判断できないのに、その理論を信じていいものだろうか。
学者などによる理論を否定するわけではないが、どうせ信じるのなら、自分と似たような境遇で、優れた実践を成し遂げた人が語る経験談を聞き出したほうが良いのではないだろうか。
モチベーション（動機付け）になるものとしては、たとえば、キーワードで挙げれば、「自己達成」、「自己実現」、「自己成長」、「取り組み自体の楽しさ」、「役立ち感 」、「報酬」、「承認」、「出世」などがある。
人は、これらをやる気の源にして努力をつづける。
しかし、成果を出したところで燃え尽きてしまい、そのあと、まったくやる気が出なくなることがある。
いわゆる「燃え尽き症候群」で、バーンアウトとも呼ばれる。
スポーツ選手などに見られることで有名だ。
頂点を極めるまで頑張り抜いた人でも、ずっとやる気を維持するのは難しいのである。
ましてや普通の人間は、やる気の源は、キャリアが進むにつれ変わっていくのが普通だ。
高収入に魅力を感じて入社した社員が、のちに、収入はどうでもよくなり、会社での良好な人間関係がモチベーションになることがある。
また、プライベートを通じても、働く目的が変化していく場合がある。
はじめは「金銭」、結婚したら「家庭」、子供が生まれれば「子育て」、子供が成人したら「老後」のように。
長いあいだ同じように仕事へのやる気を発揮しつづけるのはとても難しいのである。
このように、維持の難しい「やる気」だか、そこで大切なことが「自己調整」である。
自己調整ができる人とは、自分で自分のやる気を調整できる人のことだ。
具体的には、自分のモチベーションの源泉を理解しており、そして、自分のモティベーションが低下したときに、なぜそうな ったのかを自己診断し、またモチベーションを高められる人間だ。
本論に入ろう。
会社員である以上、部下たちも、自分で自分のやる気を調整できるべきだ。
しかし、現実には、自分でやる気を調整できる部下は稀であり、いたとすれば貴重な存在である。
多くの部下は、上司がなんらかの方法でモチベーションを高めてやる必要があり、そこにはリーダーシップが必要になる。
どうすれば、部下にやる気を出させることができるか。
すでに述べたように、人は、やる気に波がある生き物であるし、キャリアの時期によって、やる気の源は変わっていく。
したがって、単に自分のモチベーションを語るだけでは、ざざまな部下のやる気を引き出すことはできない。
例えば、上司が顧客の満足に情熱を注ぐタイプで、いつも顧客のことを考えることでモチベーションを自己調整してきたとする。
しかし、その上司が、10人 いる部下の全員を、自分と同じタイプの人間だと思ってしま うと、その動機を押し付けることに繋がってしまいかねない。
その場合、たとえば金銭的なものを求める部下たちのやる気を引き出すことはできない。
つまり、部下を持ったビジネスマン/ビジネスウーマンは、それぞれの部下に合わせて、やる気をうまく出させる方法を持つことが必要となる。
そこで重要なのが、それぞれの部下に、どのような欲求があるのか、個人差を知ることだ。
すなわち、部下それぞれの、仕事へのモティベーションを聞き出すための対話をすることが大切だ。
また、自分の周囲の人に、部下のやる気を引き出すことができた体験談を聞くこともよいだろう。
そうして、どうすれば人を動かせるのか、自分なりの理論を構築してほ強い。
そのうえで、部下たちと、自分が構築した理論を共有するのである。
また、部下とのコミュニケーションを通じて得られた意見やニーズを吸い上げ、チーム（組織）としての制度設計に活かしていく。
こうして作り上げた環境は、部下たちの行動につながり、そのことを通じ、チーム全体が活気に満ちたものになるだろう。
失業率は、文字通り、リストラされて仕事の無い人の数を意味しますが、これに対し、不完全雇用は、若干意味が異なります。
不完全雇用は、労働省労働統計局が出す数値です。
これは、フルタイム（正社員）の求人が少ないため、フルタイムで働きたいという願望がるにもかかわらず、仕方がなくパートタイムで働いている人たちの人数のことを意味します。
重要なのは、この数値に、自ら望んでパートタイムで働いている人数（学生など）は含まれない点です。
この指標は、景気の悪化を示す指標となります。
すなわち、失業率の増加に先立って、短期・短時間労働者の数が増えます。
本日2016年5月13日、シャボテンリゾート株式会社（6819）が、16年３月期決算を発表し、赤字の予想から一転、黒字の報告をしました。
現在、一株80円と株価が安いため、投資対象として魅力的に映るかと思います。
しかし、ときどきＩＲされている競売に関する問題が、どうしても気になります。
その問題をネットで調べたのでザックリと整理してみました。
断片的な情報をつなぎ合わせているので、間違っていたり、抜けている部分もあるかもしれません。
あくまでも投資の参考なので、事実関係のみをまとめ、背景事情については割愛しています。
シャボテンリゾート株式会社は、以前の社名をソーシャルエコロジープロジェクトといい、その前身の会社は、オメガプロジェクトホールディングスといいます。
この会社は、2006年6月に、サボテンパークアンドリゾート（SPR社）を子会社化してレジャー事業に本格進出しました。
SPR社は、現在は株式会社伊豆シャボテン公園:ISPに名前を変えています。
レジャー事業は、黒字を生み出しており、シャボテンリゾート株式会社の中核事業となっています。
まず、その中核事業となっている、伊豆シャボテン公園と伊豆ぐらんぱる公園の敷地ですが、そもそもは全部、ICPという会社の所有でした。
そして、その土地・建物には、ICP社の親会社「EIEインターナショナル」が、旧日本長期信用銀行（長銀）などから融資を受けた際、 極度額計１５０億円の根抵当権が設定されていました。
１９９８年の長銀破綻後、複数の会社に債権が譲渡され、 最終的に、２００８年４月、新宿区の土地開発会社「ケプラム」が根抵当権者になりました。
SPR社（現ISP社）は、オメガプロジェクトホールディングスの子会社になる直前の2006年3月9日に、株式会社 ICPより、両公園等の土地・建物である対象不動産を取得しました。
SPR社（現ISP社）が土地と建物をICP社から取得する時、根抵当権が抹消されていることが買収の条件だったようです。
しかし、実際には抹消登記はされていませんでした。
参考:『2016. 5.12当社子会社における和解内容に関する新たな合意に関するお知らせ』http://www.izu-sr.co.jp/ir/2016/16-5-12.pdf
2012年、「ケプラム」が根抵当権に基づいて、『３０億円の債権がある』と主張し、競売を申し立てました。
登記簿などによると、競売開始決定を受けたのは、 同園の敷地約１０万１０００平方メートルと、事務所の建物約３１２平方メートルなどが対象のようです。
一説では、うまく売れば２０億円にもなると言われています。
なお、対象不動産が第三者の手に渡ると、対象不動産の上に建設されている建物等が撤去させられて公園事業ができなくなるリスク、雇用や取引の継続ができなくなるリスク、伊豆半島の地域経済に対するリスクがありました。
これに対して ISP 社は、静岡地方裁判所に『根抵当権については消滅時効が成立している』などの主張をして、根抵当権設定登記の抹消登記に関する訴えを起しました。
しかし、2012年6月に、静岡地裁沼津支部は、ケプラムの申し立てを認めて、競売開始の決定をしてしまいました。
抹消登記に関する訴訟は終了までに時間がかかるため、先に競売の実行・完了を迎えてしまう可能性が大きくなりました。
一方で、ソーシャルエコロジープロジェクトは、経営権の争奪戦も繰り広げています。
経営権争奪を仕掛けていたのは、レジャー施設の運営とはまったく縁がない大株主である東拓観光とロイヤル観光の2社、および個人株主とのことです。
経営側と株主側は、ともに熾烈な多数派工作を行ってきました。
しかし、あるとき、経営側は奇策に打って出ました。2014年5月14日にコンサルタント会社と2個人に第三者割当増資を実施し、議決権を与えたのです。
これに対し、株主側は増資差し止めの仮処分を東京地方裁判所に申し立てたが却下されました。
他方で、経営側は、筆頭株主の東拓観光とロイヤル観光を被告として、東京地裁に議決権行使禁止の仮処分を申し立てましたが、この訴えは「申し立てに理由がない」として却下されました。
その後の株主総会では、株主側は「議長不信任と新議長選任」の緊急動議を提出し、それが可決され、株主側から新議長が出されたそうです。
さらに、会社側からは取締役選任の議案が出され、敵対する株主側からは取締役選任の修正議案が出されたそうです。
しかし、どちらの案も過半数に達せず、議長が流会を宣言して総会は終了したそうです。
このとき、株主側の新議長は、総会において、総会直前の6月20日に議決権を得た株主のうちの1人の事前の議決権行使を、表決に加えない措置をしたそうです。
ところが、会社側が6月27日に東京証券取引所に提出した「臨時報告書」によると、会社原案の取締役5人が選任されたことになっていました。
会社側は、総会直前の6月20日に議決権を得た株主のうちの1人が、会社提案に賛成して取締役選任議案が可決されたことにしていたのです。
さらに、7月10日、会社側は東京地裁に訴えて、会社提案原案が否決されたという決議は存在しないことの確認、会社原案提案が可決されたことの確認および取締役候補者が取締役の地位にあることの確認を求めました。
それに対抗し、株主側も、株主総会の決議は不成立と主張して、裁判所に訴えを起こしました。
さらに、株主側は、11月29日に、大株主の主導のもと、臨時株主総会を開催させました。
臨時株主総会の結果、前経営陣は解任され、東拓観光側の推す取締役６人が選任されました。
ここで、2015年5月28日に、裁判所より、地域経済に与える影響も考慮して、双方に対して和解の勧告がありました。
それを受け、ISP 社とソーシャルエコロジープロジェクト（現シャボテンリゾート株式会社）は、和解に向けケプラム社と協議を続けることとなったのです。
何度か、合意に関するＩＲがでていますが、この問題は、未だ最終決着をみていません。
なお、2016年8月8日のIRで、伊豆ぐらんぱる公園を含む土地・建物を対象不動産とした競売開始が決定しました。
予定では、ケプラムが自己競売により土地・建物の所有権を取得し、シャボテンリゾートと賃貸契約を結ぶようです。
以上、ネットで手に入る情報をまとめてみた結果ですので、参考程度にしてもらえるとよいかと思います。
資産運用の一環として、自分の部屋を一時的にネットを介して人に貸すことが流行しています。
こういったサービスには、Airbnbをはじめ、Flipkey、Roomorama、Wimdu、Travelmob、9flats.com、OneFineStay、HomeAwayなどがあります。
▶関係する法律
借地借家法、民法、旅館業法、道路運送法、食品衛生法が深く関わります。
上記のサービスと各法律との関係について検討していきます。
通説では、貸し出し期間が一月を超える場合と、一月未満の場合で問題になる法律が分かれますので、分けて説明します。
まず、部屋の貸し出しが、およそ１か月の契約期間（滞在期間）を越えると、『賃貸』と判断されます。
そして、借主と借主の間で、借地借家法にもとづく『普通建物賃貸借契約』が結ばれたものと判断されます。
この場合、つぎのように、借りた人の保護が厚くなります。
「普通建物賃貸借による保護」
この契約は、借地借家法の適用を受け、借りる人の身分が保護されます。
たとえば、Airbnbで貸出期間を２ヶ月などと、一年未満の期間を定めた場合、法律上、契約期間は２ヶ月とは認められず、期間を定めない契約とみなされます（借地借家法第29条）。
そして、基本的に契約期間は自動更新されます。
さらに、貸主は、どうしても部屋に住む必要があるなどの正当な事由（理由）がない限り、借主に部屋から出て行くように要求すること（解約の申入）ができません（借地借家法第28条）。
ただし、仮に、賃貸人に正当な事由があっても、退去を要求できないケースもあります。
それは、airbnbでは稀なケースだと思いますが、1年以上の契約期間を設定し、かつ、賃貸人が期間満了の1年前から6か月前までの間に更新しない旨の解約の申入れをしなかったときです。このときは、賃貸借契約は期間満了により終了しません（借地借家法第28条）。
※なお、一般に、賃貸借契約には、『普通建物賃貸契約』以外にも『定期建物賃貸借契約』という態様の契約もありますが、この契約は公正証書等の書面による契約に限るため、Airbnbのようなサービスで交わされる契約には適用されません。
滞在期間が一月に満たない場合は、通説では、宿泊者は一時的に住んでいるだけとみなされ、上記の借地借家法上の契約は存在しないと判断されます。
この場合は、貸主が『旅館業』を営んでいると言えるのかどうかが問題となります。
旅館業を営むには、都道府県知事の許可を得る必要があり、無許可営業は、逮捕の対象となります。
※なお、保健所設置市または特別区にあっては、市長又は区長の許可を受ける必要があります。
旅館業を営んでいると判断する基準は、有償で反復継続して行われているか否かです。
▶有償性
Airbnbなどのサービスでは、貸主は、借主から、Airbnbを介してお金を受け取りますので、この条件を満たします。
▶反復継続性
一年を通して頻繁に募集をかけている場合や、頻繁におなじ部屋を繰り返し貸した実績がある場合には、反復継続性があると判断されます。
すなわち、その部屋は居住目的の住居ではなく、事業目的の住居とみなされます。
目安としては、一年に５回以上、繰り返して他人に貸し出している場合には、事業と判断されるでしょう。
※通常の人は、部屋を『居住目的』で借りますが、部屋を長期で空けるのは、年末年始、ゴールデンウイーク、盆、シルバーウィークの年4回程度が一般的です。これらの時期にのみ貸し出す程度であれば、法律に違反とされることはないでしょう。
▶衛生管理
そのほか、airbnbでは滅多にないケースだと思いますが、寝具の清掃や、部屋の掃除など、衛生面の維持管理を貸出者が行っている場合は、旅館業と判断されやすくなります。
上記の反復継続の要件を満たさない場合、つまり、本当に一時的に貸す場合は、旅館業法の適用はないので、つぎのように、一般法である民法の規定に従うことになります。
（このような貸し方こそ、Airbnbが本来想定している使い方といえるかもしれません）
「一時使用目的の賃貸借契約」
一時使用目的の場合には、民法上の賃貸借契約が結ばれたと判断されます。
この契約は、借地借家法では保護されないため、契約契約期間の満了をもって終了します。
また、賃貸借の期間を定めなかった場合には、当事者はいつでも解約の申入れをすることが可能です（民法第617条）。
貸主から解約する場合であっても、借地借家法の契約とは異なり、賃貸人に正当事由がなくても大丈夫です。
契約期間が満了すれば、法律にのっとり建物（部屋）を明渡してもらえます。
貸主の物が壊された場合などは、民法に規定される不法行為にあたるため、損害賠償を請求することができます。
宿泊者と待ち合わせした後、宿泊者を車で家まで送るサービスは、道路運送法に違反するおそれがあります。
有償で旅客を載せて運送することは、『旅客事業者運送事業』にあたり（道路運送法3条）、国土交通大臣の許可が必要になるからです。
すなわち、無許可で、旅館業に付随するサービスとして車で送迎をしていると、有償で反復継続している事業と判断され、道路運送法に違反します。
貸主が、宿泊者に食事をつくって提供する場合、食品衛生法に違反するおそれがあります。
食品営業許可は、食品営業許可を申請し、都道府県知事が定めた施設基準に合致する施設である場合にのみ、許可が認められるからです。
すなわち、無許可で、旅館業に付随するサービスとして食事をつくって提供していると、有償で反復継続している事業と判断され、食品衛生法に違反します。
上記の民法上の賃貸借契約を結ぶようにすれば、契約期間が満了すると法的に建物を明渡してもらえることが確実なので、貸主にはリスクの少ない契約形態と言えます。
Airbnbなどのシェアサービスを貸主として使う場合には、業務と判断されて困ることのないように、一時的使用にのみ貸し出すのがお勧めです。