近年は転職市場が活発です。
営業マンの中には、よりよい条件を求めて、転職活動をしたいという人がいるかもしれません。
しかし、職場の仲間にばれてしまっては、居心地が悪くなってしまいます。
できれば有給休暇にやりたいところですが、なかなか休みは取れません。
そこで、外回りのときにこっそりハローワークへ行ったり、転職の面接を受けたりしたらどうなるのでしょうか？
外回りのときにハローワークへ行く、面接を受けるというのは、勤務時間中に仕事をしていないこととイコールです。
したがって、労働契約の違反が問題になります。
仮にばれても、1回程度であれば、クビにはならないようです。
「解雇権の濫用」に当たるためです。
しかし、何度も面接に行くような、度が過ぎた転職活動をすると、もしもばれた時に解雇されても文句は言えなくなります。
転職先が決まるまでの間に、もしも転職活動がばれてしまったときは、反省の態度を示し、謝罪することが重要です。
転職活動は時間との勝負ですので、勤務中に、会社のPCで、こっそりと転職サイトにアクセスする人は多いと思います。
転職サイトを見ていることがバレると、問題になるので、なるべく、人が近づいてきたときには画面を変えたり、閲覧した後は履歴を消したりして対処することが望ましいでしょう。
しかし、もしもバレてしまったとき、処分などに発展してしまうと厄介です。
会社の物を私的に利用していると言われると何も反論できません。
職務専念義務とは、労働者に義務付けられる、勤務中には職務に専念せねばならないといった義務のことです。
法律に規定されているものではないが、一般に、一般企業でも就業規則などで規定されている場合が多いようです。
なお、公務員は国家公務員法・地方公務員法において規定されています。
これに違反すると、減給や停職になることがあります。
つまり、勤務中に転職サイトを見ること（ネットサーフィンする）は、職務専念義務違反に問われる可能性があります。
これを防ぐには、転職サイトを全く見ないようにするしかありません。
ブラウザの閲覧履歴を消しても、システム上では記録が残るため、万が一、何らかの調査が入ってバレると面倒なことになりますので、注意しましょう。
転職活動では、履歴書を送ったのち、１回のみの面接で採用・不採用が決まる場合がほとんどです。
それゆえ、履歴書および面接でいかに自己PRできるかが勝敗を分けます。
しかし、いいプレゼンテーションをするためのポイントは沢山あり、簡単ではありません。
ここでは、記憶の片隅に留めておいてい ただければ役にたつポイントを紹介します。
基本原則と、「履歴書編」と「面接編」とに分けて、書き方を紹介します。
また、例文もいくつか紹介します。
自己アピールの善し悪しを決めるのは、印象に残るかどうかです。
印象の違いというのは、一言でいえば「わかりやすさ」から生じます。
「わかりやすさ」には、応募者の話す速度や、職務経歴書の記載量も関係するでしょうが、重要なのは、「シンプルさ」です。
たった一回の試験ですから、あまりに多くの情報量を詰め込むのは避けましょう。
ひとつの重要なメッセージだけに全力を注ぐべきです。
すなわち、『自分を採用するメリットは何か』だけを履歴書・職務経歴書の記載や、面接の回答に盛り込みます。
この核心部分のみをアピールすれば、自然とわかりやすい自己PRになり、高評価が得られます。
核心部分を補足する事柄や、あればいい程度のものは、面接で口頭のみで話したり、職務経歴書になお書きで記載しておけばよいでしょう。
自己PRの準備は、どうしても履歴書や職務経歴書の作成や、面接でのアピール時に話す内容の準備が中心となってしまいます。
しかし、自己PRは、一般的にアピールタイムとは別に、質疑応答の時間が用意されています。
予想される質問や、詳細な説明を省略した内容などについて、あらかじめ答えを用意しておくとよいでしょう。
これらの基本原則にしたがって、履歴書と面接では、つぎの点をアピールすることに努めます。
履歴書や職務経歴書でアピールすべきことは、つぎの４点です。
例：真面目、誠実、協調性があるなど
→ 履歴書を丁寧に書くことでアピールしたり、履歴書の「長所」や「趣味」の欄でアピールしたりします。
例：向上心が強い、会社に貢献したいなど
→ 履歴書の「志望動機」の欄や、「退職理由」の欄でアピールします
例：営業力がある、語学力があるなど
→ 職務経歴書や、履歴書の「資格・特技」の欄、あるいは履歴書に添付する添え状でこれまでの経験をアピールします
例：売り上げ実績が多い、表彰実績が豊富など
→ 職務経歴書でこれまでの実績をアピールします
面接では、履歴書や職務経歴書に記載した内容のうち、特に、前職での経験を深く掘り下げて話します。
掘り下げて話すとは、①仕事で遭遇した課題、②課題を解決するまでの方法論とその方法を採用するに至ったプロセス（思考過程など）、および、③その経験から得られた成果を説明することです。
たとえば、担当業務での実績や、管理業務の実績などをアピールすると良いでしょう。
会社は組織であり、仕事はチームで行うものですから、上司への報告は欠かせません。
しかし、上司に声をかけるタイミングや、報告する内容など、悩むケースがあるでしょう。
ここでは、上司への報告で迷わないために、ポイントを紹介します。
途中経過も含めて、仕事が一区切りした段階で、上司に進捗状況を報告します。
上司に「例の件はどうなっている？」と聞かれてから報告するのでは時すでに遅しです。
基本は上司に聞かれる前に報告します。
なお、不意に上司に呼び出されてもいいように、説明の準備を普段からしておくことも大切です。
忙しくて報告を聞く暇がない場合に備えてら「いまお時間よろしいでしょうか」と一声かけてから、話題を切り出します。
短時間で済むように、結論から話します。
ささいなことでも、仕事に関することは全て報告するようにします。
些細なことかどうかは、自分で判断しないことが大切です。
リーダー シップとマネジメントはどう違うのか、有名な考察を紹介したいと思います。
ビジネスを取り巻く環境は厳しさを増してきています。
そのような状況で生き残るためには、組織の方向性をしっか りと定められる強いリーダーシップとマネジメント能力が求められています。
組織におけるリーダーシップとマネジメントの違について指摘した人物に、John P. Kotterがいます。
彼よると、リーダーシップは「変化」に対応する力であり、マネジメントは「複雑さ」に対応する力です。
組織においてはリーダーシップとマネジメントは補完的なもので、両方が必要なのだと指摘しています。
リーダーシップでは、まず、組織を導くために、組織の方向性や将来像を明確に定めます。
そして、組織の将来像とその実現プロセスを理解し実践できるチームをつくります。
さらに、チームを勇気づけ、鼓舞し、前向きな気持ちを維持できるように努め、さまざまな困難を乗り越えられるようにします。
以上を通じて、リーダーシップは効果的な変化をもたらします。
マネジメントは、第一に、計画と予算管理を行います。たとえば複雑な業務に適切に対応するため、 細かな戦略を立てて、資源配分をします。
第二に、日々の業務を円滑にします。たとえば人事システムの作成、運営、維持をします。
第三に、管理と問題解決をすることで、計画の成功を確かなものにします。
以上を通じて、マネジメントは効率性や秩序をもたらします。
仕事をしていると『報われていない』と思うことが度々あろうかと思います。
これは学者たちが古くから関心を持ってきたテーマであり、そのメカニズムについては、さまざまな理論が提唱されています。
ここでは、なぜ『報われない』と感じてしまうのか、その心理を説明した理論をいくつか紹介します。
この理論によれば、やる気は、３つの構成要素の掛け算です。
構成要素とは、「努力」、「結果」、「魅力」です。
掛け算なので、１つの要素がゼロに近くなると、モチベーションはゼロに近くなります。
具体的には、つぎのように考えてしまうと、仕事へのモチベーションが低くなります。
・努力してもよい働きができない
・よい働きをしても、よい結果が得られない
・得られた結果には価値がない
逆に、モチベーションが上がる場合とは、『仕事には価値がある』、『がんばって働けば評価される』、『がんばって働けば結果につながる』と期待できるときとなります。
この理論では、努力と報酬のバランスが崩れているとき 、ストレスを感じると考えます。
つまり、努力に見合う報酬がもらえていないと感じることが原因で『報われない』と考えてしまうのです。
この理論では、たとえば次のような状況で、ストレスを感じることになります。
・一生懸命やっているのに、上司や同僚から正当な評価がもらえない
・膨大な量の仕事をこなさないといけないのに給与が安い
・業績を上げることを求められているのに昇進などの将来の見通しが暗い
なお、ここでの報酬には、承認や尊敬などの心理的報酬、適切な給与などの金銭的報酬、出世などのキャリアに関する報酬があります。
この理論では、人は、仕事へ費やした「努力」と、報酬など「得たもの」の割合を、他人と比べると説明しています。
つまり、「報酬÷努力」の大きさを他人と比べます。
この理論によれば、人は、同じ努力をした人が同じ報酬を得られていることが大切だと考えます。
したがって、自分のがんばりに対する報酬割合が他人よりも低いと感じたとき、『報われない』と感じてしまうことになります。
もしもあなたが『報われない』と感じているのであれば、その心理は、上記の理論のどれかで説明がつくと思われます。
自分の心の状態を、客観的に捉えることが重要です。
やる気のない部下に、イライラした経験はないだろうか。
ここでは、部下をもつビジネスマン/ビジネスウーマンが知っておくとよいモチベーションの考え方と、リーダーシップについて紹介する。
部下に「やる気」を出させるとは、すなわちモチベーションを高める方法である。
モチベーションを高める方法は、これまでに、上司のリーダーシップと絡めて、さまざまな理論が提唱されている。
書店でビジネス書のコーナーに行けば、そのような理論を書いた書籍を見ない日はない。
これらの理論は、ざっくりといえば、「未来の自分をイメーシする」、「仕事を自分なりに工夫して楽しむ」、「がんばって成長する自分を楽しむ」などである。
部下を持つビジネスマン/ビジネスウーマンの中には、そういった本に書かれた理論を参考にされている方は多いだろう。
そして、部下に対して、仕事の目的の説明と、本人にとっ てのメリットを説明するなどして、『なんとかして部下のやる気を引き出そう』と苦労していないだろうか。
たしかに、そのような理論には、参考になることが多く含まれている。
しかし、いざその理論を実戦すると難しいと感じたり、失敗に終わってしまったりしたことはないだろうか。
思うに、その原因は、そういった理論は抽象度が高く、個別具体的ではないからだ。
つまり、自分の置かれた状況が全く織り込まれていないので、そのまま自分にあてはめることが容易ではないのだ。
また、ときには理論そのものが難解で、内容を理解できないことすらある。
そもそも、理論の提唱者にリーダーシップがあるのかどうかすら、自分では判断できないのに、その理論を信じていいものだろうか。
学者などによる理論を否定するわけではないが、どうせ信じるのなら、自分と似たような境遇で、優れた実践を成し遂げた人が語る経験談を聞き出したほうが良いのではないだろうか。
モチベーション（動機付け）になるものとしては、たとえば、キーワードで挙げれば、「自己達成」、「自己実現」、「自己成長」、「取り組み自体の楽しさ」、「役立ち感 」、「報酬」、「承認」、「出世」などがある。
人は、これらをやる気の源にして努力をつづける。
しかし、成果を出したところで燃え尽きてしまい、そのあと、まったくやる気が出なくなることがある。
いわゆる「燃え尽き症候群」で、バーンアウトとも呼ばれる。
スポーツ選手などに見られることで有名だ。
頂点を極めるまで頑張り抜いた人でも、ずっとやる気を維持するのは難しいのである。
ましてや普通の人間は、やる気の源は、キャリアが進むにつれ変わっていくのが普通だ。
高収入に魅力を感じて入社した社員が、のちに、収入はどうでもよくなり、会社での良好な人間関係がモチベーションになることがある。
また、プライベートを通じても、働く目的が変化していく場合がある。
はじめは「金銭」、結婚したら「家庭」、子供が生まれれば「子育て」、子供が成人したら「老後」のように。
長いあいだ同じように仕事へのやる気を発揮しつづけるのはとても難しいのである。
このように、維持の難しい「やる気」だか、そこで大切なことが「自己調整」である。
自己調整ができる人とは、自分で自分のやる気を調整できる人のことだ。
具体的には、自分のモチベーションの源泉を理解しており、そして、自分のモティベーションが低下したときに、なぜそうな ったのかを自己診断し、またモチベーションを高められる人間だ。
本論に入ろう。
会社員である以上、部下たちも、自分で自分のやる気を調整できるべきだ。
しかし、現実には、自分でやる気を調整できる部下は稀であり、いたとすれば貴重な存在である。
多くの部下は、上司がなんらかの方法でモチベーションを高めてやる必要があり、そこにはリーダーシップが必要になる。
どうすれば、部下にやる気を出させることができるか。
すでに述べたように、人は、やる気に波がある生き物であるし、キャリアの時期によって、やる気の源は変わっていく。
したがって、単に自分のモチベーションを語るだけでは、ざざまな部下のやる気を引き出すことはできない。
例えば、上司が顧客の満足に情熱を注ぐタイプで、いつも顧客のことを考えることでモチベーションを自己調整してきたとする。
しかし、その上司が、10人 いる部下の全員を、自分と同じタイプの人間だと思ってしま うと、その動機を押し付けることに繋がってしまいかねない。
その場合、たとえば金銭的なものを求める部下たちのやる気を引き出すことはできない。
つまり、部下を持ったビジネスマン/ビジネスウーマンは、それぞれの部下に合わせて、やる気をうまく出させる方法を持つことが必要となる。
そこで重要なのが、それぞれの部下に、どのような欲求があるのか、個人差を知ることだ。
すなわち、部下それぞれの、仕事へのモティベーションを聞き出すための対話をすることが大切だ。
また、自分の周囲の人に、部下のやる気を引き出すことができた体験談を聞くこともよいだろう。
そうして、どうすれば人を動かせるのか、自分なりの理論を構築してほ強い。
そのうえで、部下たちと、自分が構築した理論を共有するのである。
また、部下とのコミュニケーションを通じて得られた意見やニーズを吸い上げ、チーム（組織）としての制度設計に活かしていく。
こうして作り上げた環境は、部下たちの行動につながり、そのことを通じ、チーム全体が活気に満ちたものになるだろう。
超マイナーな仮想通貨に、Daneelがあります。
Ethereum Blockchain上に構築されているERC20トークンです。
https://daneel.io/
公式サイトでは、Daneelとは、「市場で最も効率的な人工知能プラットフォームの1つであるIBM Watson技術を使用するパーソナル・アシスタント」と説明されています。
詳しくは、公式サイトをご覧ください。
このDaneelですが、10月15日に、アプリのβ版がリリースされるらしいです。
CEOもツイートしています。
価格は、執筆時点では上昇基調です。
期待されている、という感じでしょうか？
次第に、注目が集まってきている感じがします。
原油と取引について解説します。
取引体系には、1）現物市場、2）先渡し市場、3）先物市場の三つがあります。
原油の現物を取引するものであり、売買契約の成立とその履行がほぼ同時に行われます。
なお、現物価格は「スポット価格」とも呼ばれ、原油を産油国から輸入するときの1回きりの取引価格を指します。
実際に原油を必要とする石油会社や商社らが当座の需要を満たすために現物を売買するときの価格になります。
原油を売買する契約履行時期を将来に設定する取引です。
将来の原油調達・売却価格を決定しておくことで、原油価格変動のリスクを避けることができます。
差金決済によって取引を終了できるため、資産運用手段にもなります。
原油の世界統一のマーケットは存在しません。
つまり、原油マーケットは世界各地にあります。
なお、先物市場については、北米・欧州・アジアが三大市場です。
原油価格というと、次の三種類が有名です。
①ニューヨーク市場の先物価格（ＷＴＩ）
②ロンドン市場の先物価格（北海ブレント）
③東京の業者間取引のスポット・現物先渡し原油価格（ドバイ原油）
先物です。
ニューヨーク・マーカンタイル取引所(NYMEX)に上場されています。
世界で最も売買量が多いのが特徴です。
最も軽質で硫黄成分が低いため、最高級の品質です。
産地はアメリカ合衆国のテキサス州やニューメキシコ州です。
産出量は世界の産出量の１～２％です。
なお、ＷＴＩは米国内でしか消費されない石油です。
いわゆる「ローカル石油」です。
価格に影響する要素は、こちらをご覧ください。
先物です。
インターコンチネンタル取引所 (ICE)に上場されています。
英国とノルウェーの経済水域に位置する北海にある海底油田が産地です。
欧州の原油価格の指標です。
油質的にはWTI原油と中東産原油の中間です。
中東やアフリカの原油価格も反映しやすくなっています。
現物です。
日本の東京商品取引所（TOCOM）に上場されています。
ドバイ原油は、アラブ首長国連邦（ＵＡＥ）の７つの首長国の一つであるドバイが産地です。
原油の世界的な指標は、WTI原油価格です。
原油価格は日々、市場で値段が決定されています。
中でも、市場が注視しているのは、毎週米エネルギー省から発表される米国内での原油在庫の動向です。
基本的には、米国の原油在庫が減少すると、価格が上がります。
原油の在庫量は、生産量と、輸入量の、バランスの結果です。
たとえば、生産量が多くても、輸入量が少なければ、在庫は減っていきます。
輸入量の減少は、OPEC（石油輸出国機構）や、ロシアの減産に左右されることがあります。
なお、OPECについては、OPEC総会で、減産への取り組みが緩和される場合がありますので、OPEC総会は要注意です。