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転職活動は時間との勝負ですので、勤務中に、会社のPCで、こっそりと転職サイトにアクセスする人は多いと思います。

転職サイトを見ていることがバレると、問題になるので、なるべく、人が近づいてきたときには画面を変えたり、閲覧した後は履歴を消したりして対処することが望ましいでしょう。

しかし、もしもバレてしまったとき、処分などに発展してしまうと厄介です。

会社の物を私的に利用していると言われると何も反論できません。

職務専念義務違反

職務専念義務とは、労働者に義務付けられる、勤務中には職務に専念せねばならないといった義務のことです。

法律に規定されているものではないが、一般に、一般企業でも就業規則などで規定されている場合が多いようです。

なお、公務員は国家公務員法・地方公務員法において規定されています。

これに違反すると、減給や停職になることがあります。

つまり、勤務中に転職サイトを見ること（ネットサーフィンする）は、職務専念義務違反に問われる可能性があります。

これを防ぐには、転職サイトを全く見ないようにするしかありません。

ブラウザの閲覧履歴を消しても、システム上では記録が残るため、万が一、何らかの調査が入ってバレると面倒なことになりますので、注意しましょう。

会社は組織であり、仕事はチームで行うものですから、上司への報告は欠かせません。

しかし、上司に声をかけるタイミングや、報告する内容など、悩むケースがあるでしょう。

ここでは、上司への報告で迷わないために、ポイントを紹介します。

1 仕事の一区切りごとに報告

途中経過も含めて、仕事が一区切りした段階で、上司に進捗状況を報告します。

上司に「例の件はどうなっている？」と聞かれてから報告するのでは時すでに遅しです。

基本は上司に聞かれる前に報告します。

なお、不意に上司に呼び出されてもいいように、説明の準備を普段からしておくことも大切です。

2話かけ方

忙しくて報告を聞く暇がない場合に備えてら「いまお時間よろしいでしょうか」と一声かけてから、話題を切り出します。

3結論から言う

短時間で済むように、結論から話します。

4すべてを報告する

ささいなことでも、仕事に関することは全て報告するようにします。

些細なことかどうかは、自分で判断しないことが大切です。

リーダー シップとマネジメントはどう違うのか、有名な考察を紹介したいと思います。

John P. Kotter

ビジネスを取り巻く環境は厳しさを増してきています。

そのような状況で生き残るためには、組織の方向性をしっか りと定められる強いリーダーシップとマネジメント能力が求められています。

組織におけるリーダーシップとマネジメントの違について指摘した人物に、John P. Kotterがいます。

彼よると、リーダーシップは「変化」に対応する力であり、マネジメントは「複雑さ」に対応する力です。

組織においてはリーダーシップとマネジメントは補完的なもので、両方が必要なのだと指摘しています。

リーダーシップ

リーダーシップでは、まず、組織を導くために、組織の方向性や将来像を明確に定めます。

そして、組織の将来像とその実現プロセスを理解し実践できるチームをつくります。

さらに、チームを勇気づけ、鼓舞し、前向きな気持ちを維持できるように努め、さまざまな困難を乗り越えられるようにします。

以上を通じて、リーダーシップは効果的な変化をもたらします。

マネジメント

マネジメントは、第一に、計画と予算管理を行います。たとえば複雑な業務に適切に対応するため、 細かな戦略を立てて、資源配分をします。

第二に、日々の業務を円滑にします。たとえば人事システムの作成、運営、維持をします。

第三に、管理と問題解決をすることで、計画の成功を確かなものにします。

以上を通じて、マネジメントは効率性や秩序をもたらします。

なぜ報われないと感じるのか

仕事をしていると『報われていない』と思うことが度々あろうかと思います。

これは学者たちが古くから関心を持ってきたテーマであり、そのメカニズムについては、さまざまな理論が提唱されています。

ここでは、なぜ『報われない』と感じてしまうのか、その心理を説明した理論をいくつか紹介します。

1.期待理論

この理論によれば、やる気は、３つの構成要素の掛け算です。

構成要素とは、「努力」、「結果」、「魅力」です。

掛け算なので、１つの要素がゼロに近くなると、モチベーションはゼロに近くなります。

具体的には、つぎのように考えてしまうと、仕事へのモチベーションが低くなります。

・努力してもよい働きができない

・よい働きをしても、よい結果が得られない

・得られた結果には価値がない

逆に、モチベーションが上がる場合とは、『仕事には価値がある』、『がんばって働けば評価される』、『がんばって働けば結果につながる』と期待できるときとなります。

2.努力-報酬不均衡モデル

この理論では、努力と報酬のバランスが崩れているとき 、ストレスを感じると考えます。

つまり、努力に見合う報酬がもらえていないと感じることが原因で『報われない』と考えてしまうのです。

この理論では、たとえば次のような状況で、ストレスを感じることになります。

・一生懸命やっているのに、上司や同僚から正当な評価がもらえない

・膨大な量の仕事をこなさないといけないのに給与が安い

・業績を上げることを求められているのに昇進などの将来の見通しが暗い

なお、ここでの報酬には、承認や尊敬などの心理的報酬、適切な給与などの金銭的報酬、出世などのキャリアに関する報酬があります。

3.アダムスの公平理論

この理論では、人は、仕事へ費やした「努力」と、報酬など「得たもの」の割合を、他人と比べると説明しています。

つまり、「報酬÷努力」の大きさを他人と比べます。

この理論によれば、人は、同じ努力をした人が同じ報酬を得られていることが大切だと考えます。

したがって、自分のがんばりに対する報酬割合が他人よりも低いと感じたとき、『報われない』と感じてしまうことになります。

まとめ

もしもあなたが『報われない』と感じているのであれば、その心理は、上記の理論のどれかで説明がつくと思われます。

自分の心の状態を、客観的に捉えることが重要です。

やる気のない部下に、イライラした経験はないだろうか。

ここでは、部下をもつビジネスマン/ビジネスウーマンが知っておくとよいモチベーションの考え方と、リーダーシップについて紹介する。

理論の実践は難しい

部下に「やる気」を出させるとは、すなわちモチベーションを高める方法である。

モチベーションを高める方法は、これまでに、上司のリーダーシップと絡めて、さまざまな理論が提唱されている。

書店でビジネス書のコーナーに行けば、そのような理論を書いた書籍を見ない日はない。

これらの理論は、ざっくりといえば、「未来の自分をイメーシする」、「仕事を自分なりに工夫して楽しむ」、「がんばって成長する自分を楽しむ」などである。

部下を持つビジネスマン/ビジネスウーマンの中には、そういった本に書かれた理論を参考にされている方は多いだろう。

そして、部下に対して、仕事の目的の説明と、本人にとっ てのメリットを説明するなどして、『なんとかして部下のやる気を引き出そう』と苦労していないだろうか。

たしかに、そのような理論には、参考になることが多く含まれている。

しかし、いざその理論を実戦すると難しいと感じたり、失敗に終わってしまったりしたことはないだろうか。

思うに、その原因は、そういった理論は抽象度が高く、個別具体的ではないからだ。

つまり、自分の置かれた状況が全く織り込まれていないので、そのまま自分にあてはめることが容易ではないのだ。

また、ときには理論そのものが難解で、内容を理解できないことすらある。

そもそも、理論の提唱者にリーダーシップがあるのかどうかすら、自分では判断できないのに、その理論を信じていいものだろうか。

学者などによる理論を否定するわけではないが、どうせ信じるのなら、自分と似たような境遇で、優れた実践を成し遂げた人が語る経験談を聞き出したほうが良いのではないだろうか。

やる気の維持

モチベーション（動機付け）になるものとしては、たとえば、キーワードで挙げれば、「自己達成」、「自己実現」、「自己成長」、「取り組み自体の楽しさ」、「役立ち感 」、「報酬」、「承認」、「出世」などがある。

人は、これらをやる気の源にして努力をつづける。

しかし、成果を出したところで燃え尽きてしまい、そのあと、まったくやる気が出なくなることがある。

いわゆる「燃え尽き症候群」で、バーンアウトとも呼ばれる。

スポーツ選手などに見られることで有名だ。

頂点を極めるまで頑張り抜いた人でも、ずっとやる気を維持するのは難しいのである。

ましてや普通の人間は、やる気の源は、キャリアが進むにつれ変わっていくのが普通だ。

高収入に魅力を感じて入社した社員が、のちに、収入はどうでもよくなり、会社での良好な人間関係がモチベーションになることがある。

また、プライベートを通じても、働く目的が変化していく場合がある。

はじめは「金銭」、結婚したら「家庭」、子供が生まれれば「子育て」、子供が成人したら「老後」のように。

長いあいだ同じように仕事へのやる気を発揮しつづけるのはとても難しいのである。

自己調整

このように、維持の難しい「やる気」だか、そこで大切なことが「自己調整」である。

自己調整ができる人とは、自分で自分のやる気を調整できる人のことだ。

具体的には、自分のモチベーションの源泉を理解しており、そして、自分のモティベーションが低下したときに、なぜそうな ったのかを自己診断し、またモチベーションを高められる人間だ。

部下の育成指導

本論に入ろう。

会社員である以上、部下たちも、自分で自分のやる気を調整できるべきだ。

しかし、現実には、自分でやる気を調整できる部下は稀であり、いたとすれば貴重な存在である。

多くの部下は、上司がなんらかの方法でモチベーションを高めてやる必要があり、そこにはリーダーシップが必要になる。

部下がやる気を出すリーダーシップ

どうすれば、部下にやる気を出させることができるか。

すでに述べたように、人は、やる気に波がある生き物であるし、キャリアの時期によって、やる気の源は変わっていく。

したがって、単に自分のモチベーションを語るだけでは、ざざまな部下のやる気を引き出すことはできない。

例えば、上司が顧客の満足に情熱を注ぐタイプで、いつも顧客のことを考えることでモチベーションを自己調整してきたとする。

しかし、その上司が、10人 いる部下の全員を、自分と同じタイプの人間だと思ってしま うと、その動機を押し付けることに繋がってしまいかねない。

その場合、たとえば金銭的なものを求める部下たちのやる気を引き出すことはできない。

つまり、部下を持ったビジネスマン/ビジネスウーマンは、それぞれの部下に合わせて、やる気をうまく出させる方法を持つことが必要となる。

そこで重要なのが、それぞれの部下に、どのような欲求があるのか、個人差を知ることだ。

すなわち、部下それぞれの、仕事へのモティベーションを聞き出すための対話をすることが大切だ。

また、自分の周囲の人に、部下のやる気を引き出すことができた体験談を聞くこともよいだろう。

そうして、どうすれば人を動かせるのか、自分なりの理論を構築してほ強い。

そのうえで、部下たちと、自分が構築した理論を共有するのである。

また、部下とのコミュニケーションを通じて得られた意見やニーズを吸い上げ、チーム（組織）としての制度設計に活かしていく。

こうして作り上げた環境は、部下たちの行動につながり、そのことを通じ、チーム全体が活気に満ちたものになるだろう。